Brasil: Muito petróleo e pouca Educação

Um espetáculo triste esta manifestação no RIO sobre o petróleo.
Escancara-se a intenção em usar o petróleo como uma muleta para as mazelas da sociedade brasileira.
Entende-se a reação e o protesto do governo e da sociedade carioca. Como também é possível compreender os outros estados: todos são carentes em recursos.
Todo mundo grita e ninguém pensa.
Quando pensa, pensa no curto prazo. Os recursos do petróleo poderiam aliviar as crônicas deficiências do estado em saúde, infra-estrutura e segurança.
Puro engano.
O próprio IPEA mostra uma correlação entre escolaridade e qualidade de vida.
Todos os estudos do Banco Mundial, UNESCO e do próprio governo mostram que para um retorno em 15 anos o recurso melhor aplicado é na educação.
Mas não na educação via estado, ineficiente . Mas sim na educação voltada a meritocracia, onde os pais poderiam ativamente participar do processo de educação dos filhos.
O projeto CHEQUE EDUCAÇÃO foi apresentado no blog e propõe que a sociedade sem intermediação do estado use o recurso na escolha das melhores escolas (ou processos educacionais) para os filhos.
Isto eliminaria o tramite deste recurso por gabinetes, prefeituras, governos estaduais , com toda a ineficiência e corrupção que sabemos existir.
Mas isso não interessa a ninguém. Não mobiliza as massas. Não coloca 100 mil pessoas no centro do Rio.
A proposta CHEQUE EDUCAÇÃO é pura ingenuidade. Acreditar que alguém está realmente interessado em melhorar é um sonho ingênuo.
Vinicius Torres Freire na FSP de hoje sintetiza:
"Picotado pelo país, o dinheiro pode acabar nos escaninhos da inépcia, em projetos paroquiais ou em ladroagem. Num fundo comum, o emprego dos recursos fica mais visível. Tal sugestão é, óbvio, de um ingenuidade tola. Estados, seus senadores e deputados, farão o possível para tirar sua casquinha do ouro negro".

Carta aos investidores de Warren Buffett

Foi publicado hoje o relatório do BERKSHIRE HATHAWAY INC para seus investidores. É uma carta pública, longa e que mostra seus princípios para administrar dinheiro.
Peguei apenas um trecho, mas mostra a seriedade do Warren Buffet no trato do assunto. Além de um modo peculiar e simples de analisar negócios. Prof Ramiro - ramirogon@uol.com.br.

Long ago, Charlie laid out his strongest ambition: “All I want to know is where I’m going to die, so I’ll
never go there.” That bit of wisdom was inspired by Jacobi, the great Prussian mathematician, who counseled
“Invert, always invert” as an aid to solving difficult problems. (I can report as well that this inversion approach
works on a less lofty level: Sing a country song in reverse, and you will quickly recover your car, house and
wife.)
Here are a few examples of how we apply Charlie’s thinking at Berkshire:
• Charlie and I avoid businesses whose futures we can’t evaluate, no matter how exciting their
products may be. In the past, it required no brilliance for people to foresee the fabulous growth
that awaited such industries as autos (in 1910), aircraft (in 1930) and television sets (in 1950). But
the future then also included competitive dynamics that would decimate almost all of the
companies entering those industries. Even the survivors tended to come away bleeding.
Just because Charlie and I can clearly see dramatic growth ahead for an industry does not mean
we can judge what its profit margins and returns on capital will be as a host of competitors battle
for supremacy. At Berkshire we will stick with businesses whose profit picture for decades to
come seems reasonably predictable. Even then, we will make plenty of mistakes.
• We will never become dependent on the kindness of strangers. Too-big-to-fail is not a fallback
position at Berkshire. Instead, we will always arrange our affairs so that any requirements for cash
we may conceivably have will be dwarfed by our own liquidity. Moreover, that liquidity will be
constantly refreshed by a gusher of earnings from our many and diverse businesses.
When the financial system went into cardiac arrest in September 2008, Berkshire was a supplier
of liquidity and capital to the system, not a supplicant. At the very peak of the crisis, we poured
$15.5 billion into a business world that could otherwise look only to the federal government for
help. Of that, $9 billion went to bolster capital at three highly-regarded and previously-secure
American businesses that needed – without delay – our tangible vote of confidence. The remaining
$6.5 billion satisfied our commitment to help fund the purchase of Wrigley, a deal that was
completed without pause while, elsewhere, panic reigned.

A DOENÇA DAS GRANDES CORPORAÇÕES

“Toyota Executive Says Recall Might 'Not Totally' Solve Accelerator Problems

James E. Lentz III, the president of Toyota Motor Sales
U.S.A., told the House Energy and Commerce Committee on
Tuesday that Toyota's huge recall might "not totally" solve
the problem of unintended sudden acceleration in some of its
vehicles.”
Esta nota no The New York Times de 23 fevereiro mostra que mesmo empresas com reputação mundial podem sofrer das "doenças de tamanho".

O histórico empresarial de grandes empresas é conhecido e fartamente documentado. Em ciclos (com diferentes períodos temporais) todas essas organizações tendem a fornecer retornos decrescentes aos acionistas e à sociedade (quando não destroem totalmente a empresa- levando junto empregados, clientes e fornecedores).
Recentemente a Universidade de Stanford fez um levantamento comparando os 50 grupos empresariais na década de 60 e com o mesmo ranking em 2009: apenas uma empresa permanecia entre as 50 maiores – a PROCTER & GAMBLE. Todas as outras passaram pela síndrome da grande empresa: cansaço, inchaço e inanição. Algumas encolheram, outras pereceram.

Parece que houve uma epidemia desta doença entre empresas do setor financeiro americano e britânico. A crise propiciou as condições ambientais para que o ciclo se acelerasse...
A frase “too big to fail” é um indício do estado febril do paciente.
Mas nem tudo está perdido. Se estes grupos financeiros fizerem o tratamento adequado, podem evitar o pior.
As três principais recomendações médicas são (na visão deste autor):
1) Evitar a falta de consistência (estratégica e operacional): Fatores políticos internos (e inerentes às grandes organizações) não devem afetar projetos . A constante mudança de diretorias e gerências provoca o efeito “prefeito de cidade pequena”: tudo que foi feito pelo gestor anterior é descontinuado pelo atual;
2) Montar uma estrutura leve e de baixo custo: São comuns nos estágios iniciais da doença a proliferação de novos níveis nas estruturas organizacionais. A operação regional responde para uma nacional que responde para uma LATAM que responde a uma mundial. Tudo isso recheado de cargos e tecnocratas que vão procurar perpetuar-se na empresa (e garantir o salário e a vida de gato gordo);
3) Ter uma Governança Corporativa atuante: Nota-se o afastamento do acionista do acompanhamento das decisões estratégicas tomadas. Os proprietários estão de tal forma distantes e o controle da empresa pulverizado que seus prepostos (executivos) esquecem a quem devem trazer resultados e passam buscar seus próprios interesses;

Ao discutir o assunto com o especialista em planejamento Roberto Patriarca, o mesmo fez uma interessante observação: nos países maduros vemos muitas empresas gordas (evidente com exceções). Ele tem razão: quando os ventos do crescimento cessam a tendência é aflorar estas ineficiências e os gatos gordos saírem debaixo das mesas. Ele faz uma interessante metáfora com a saúde da população nos países, já que agora as doenças de coração e obesidade são as que mais matam nos países desenvolvidos (doenças de países ricos). De modo análogo esta 'obesidade mórbida' está ocorrendo nas grandes empresas dos países ditos "ricos"? Será que deveria existir um teste para medir o “colesterol” destas empresas? Como um acionista identifica esta obesidade mórbida empresarial?
Prof Ramiro Gonçalez FIA ramirogon@uol.com.br

MAIS PAÍSES VÃO FALIR

Reproduzo na íntegra o post escrito por Vinicius Torres Freire às 09h35 de hoje no BLOG DO VINICIUS da FSP.
Ele consegue sintetizar informações do catastrofista do dia - Kenneth Rogoff - professor de Harvard, ex-economista-chefe do FMI, autor de "This Time is Different", com Carmen Reinhardt.
"Eles escreveram uma história convencional mas muito boa e estatisticamente documentada de oito séculos de bolhas, pânicos, manias e crashes. Rogoff participa de uma comissão, "O Grupo dos Trinta", que junta financistas e ex-dirigentes de Banco Central a fim de discutir e propor reformas financeiras. O grupo é dirigido por Paul Volcker, ex-presidente do Fed que domou a inflação americana nos 80, a pauladas, e agora é assessor de Barack Obama. Armínio Fraga, presidente do BC nos anos FHC, faz parte do grupo.

Numa palestra em Tóquio, Rogoff diz o seguinte (repetindo o que disse de maneira sintética em Davos):

1) Vai haver quebras de governos. Pode ser agora, pode ser daqui a alguns anos, mas alguns países vão deixar de pagar a sua dívida. É o que costuma acontecer depois de grandes crises bancárias. Calote, sim, como o da Argentina em 2001;

2) O pessoal do mercado apenas começou a tumultuar o ambiente, cobrando mais caro para financiar Grécia, Portugal e Espanha, além de empresas e bancos com interesses por lá. Quem tem deficit e dívida grandes, vai penar. Ou quebrar;

3) Países ricos, ora superendividados e/ou com superdeficits, mas com tradição de controle das contas do governo, como a Alemanha (em primeiro lugar), vão cortar gastos. EUA, França e Reino Unido também. Claro, não vão passar por um aperto grego. Mas o deficit feito para evitar uma grande depressão vai fazer com que o crescimento seja bem lento nesses países. Por anos. Talvez uma década".

Isso é exagero? Como planejadores devemos estar atentos a este cenário? Como se preparar (ou se defender) de um prognóstico desse?

colaborou Prof RAMIRO GONÇALEZ FIA ramirogon@uol.com.br